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13/02/12
Caro Gestor: resistir à cultura de benchmarking é natural?
Osvino Souza, da Fundação Dom Cabral, avalia prática de partilha de informações no mercado de saúde do Nordeste, além de questões relativas à gestão e carreira
Osvino Souza*

Sou dirigente de um sindicato dos hospitais no Nordeste e nunca conseguimos criar uma cultura de benchmarking com a partilha de informações entre os associados. Enquanto isso, as operadoras continuam se aproveitando dessa fragilidade para impor uma política de remuneração diferenciada e, por vezes, perversa. Devo encarar essa resistência como algo natural? (Anônimo)

Não sou especialista em cultura, mas me arrisco a dizer que esta é uma questão cultural dos povos latino-americanos. Somos muito mais individualistas do que temos consciência. Embora calorosos e alegres no trato com os outros, quando precisamos nos associar para aproveitar a força do coletivo, temos sérias dificuldades. Embora isto pareça natural, não encare assim, pois, se o fizer, nunca mudaremos este estado das coisas. Isto se aplica também a muitas outras questões que nos incomodam e até nos revoltam, não é mesmo? Conhecemos muitos exemplos de sucesso, quando grupos de pessoas e organizações se uniram para enfrentar o “sistema”. Longe de mim tratar aqui de política. Portanto, quando me refiro a sistema, estou me referindo à “teoria de sistemas”, aplicada a vários campos do conhecimento. Vamos a alguns conceitos: Entropia: todo sistema se deteriora (se ninguém fizer nada contra isto – Entropia negativa); e Homeostase: capacidade do sistema de se manter em equilíbrio. Na administração, o conhecimento desta teoria é muito importante, mas não há espaço para tratar disso aqui. Pense então no sistema de saúde e nas relações entre todas as entidades que o compõem e as regras explícitas e implícitas que o regem, simplificando. Segundo Michael Porter, referindo-se ao sistema de saúde americano, o sistema tem “soma zero”. Todos querem ganhar e ninguém sai ganhando, simplificando outra vez. E o pior, o paciente, que deveria ser o seu principal alvo, é o maior prejudicado. As discussões entre os elos desta cadeia estão concentrando as energias em quem ganha e quem perde, desfocando daquele que deveria ser o principal beneficiado com seus produtos e serviços. Vocês (hospitais do Nordeste) não estão sozinhos nesta, se isto serve de consolo, e este assunto está entre os itens de discussão do Núcleo de Gestão em Saúde da Fundação Dom Cabral, pois temos ouvido isto com muita frequência. Assim, por favor, mantenha seus esforços e esperança.

 

Um MBA pode mesmo mudar a carreira de um executivo? (A.M. – Recife, PE)

Antes de tudo é fundamental esclarecer o que é um Master in Business Administration (MBA). São cursos criados nos Estados Unidos, há cerca de um século, em nível de mestrado (Master) profissional para a formação, com bases científicas, em administração ou gestão de negócios (Business Administration). No Brasil, esta denominação sofreu uma grave, e a meu ver imperdoável, distorção, passando a denominar programas de especialização (pós-graduação lato sensu), com conteúdo e rigor muito aquém do exigido pelo mestrado profissional e, pior ainda, em campos de aplicação que não têm qualquer relação com administração de negócios. Uma pena este caminho adotado, que confunde e engana quem busca esse tipo de curso. Iniciei minha carreira profissional como professor há mais de 40 anos e já vi muita coisa no campo da educação. Excelentes profissionais autodidatas, que nunca passaram por cursos formais, e péssimos profissionais, cheios de títulos acadêmicos. Um curso, por si só, não garante mudanças na carreira de um executivo. Acrescenta um item a mais no currículo, mas isto não basta. O que as empresas precisam e procuram atualmente são competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – que se transformam em resultados. A grande maioria dos cursos está centrada na “transmissão” de conhecimentos, mas conhecimento não pode ser transferido de uma pessoa para outra – do professor para o aluno. É preciso que o aluno esteja de fato interessado em aprender (atitude) e que o professor utilize estratégicas educacionais adequadas à promoção do ambiente propício a este aprendizado, além de expor o melhor conhecimento. Depois disso, é preciso muita prática, particularmente no campo da administração, uma ciência social aplicada, em que se trata o tempo todo com pessoas. Assim, podem-se adquirir habilidades para lidar com as imprevisíveis questões da gestão empresarial, das mais simples às mais complexas.

 

Por que os hospitais não utilizam o fluxo de caixa projetado, baseado em orçamento? (Anônimo)

Finanças não é “minha praia”. Assim, para responder a esta pergunta, recorri à inestimável ajuda de minha colega Virgínia Izabel de Oliveira, professora de finanças da FDC, que nos traz a seguinte resposta: O fluxo de caixa pode ser feito basicamente de duas maneiras complementares. Uma delas, pelo que o nome sugere, é composta pelas entradas e saídas efetivas do caixa, mais conhecida como contas a pagar e a receber. Este é um instrumento puramente financeiro. Geralmente, a gestão do caixa feita desta forma é de curtíssimo prazo e não relaciona o caixa com o planejamento orçamentário. A segunda forma de se fazer a gestão do caixa é por meio do fluxo de caixa na base indireta, que representa não só o fluxo financeiro, mas também o fluxo econômico dos processos e ações. Esta forma de gestão é mais integrada e apoia com muito mais solidez as decisões. Todavia, o fluxo de caixa na base indireta requer uma gestão mais profissional e necessita de um processo de planejamento consistente e estruturado, atrelado a um orçamento. A gestão dos hospitais começou a ser foco de atenção no Brasil nas últimas décadas.  Há ainda uma visão de que a saúde, especificamente os hospitais, não pode ser considerada como um negócio. Com isto, a gestão deste setor ainda não é totalmente profissional se comparada com o setor da indústria. O planejamento estratégico e o orçamento ainda são instrumentos não maduros e consolidados na gestão hospitalar. Devido ao estágio em que se encontra a gestão dos hospitais, o fluxo de caixa financeiro é ainda a forma mais usual de se fazer a gestão do caixa. Assim como aconteceu na indústria, com o amadurecimento da gestão da saúde, é esperado que nos próximos anos a gestão de caixa passe a ser feita na base indireta, refletindo o planejamento estratégico e o orçamento. Enfim, tudo é questão de tempo e amadurecimento.

 

* Osvino Souza é gerente de projetos e coordenador do Núcleo de Gestão em Saúde da Fundação Dom Cabral.  

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